TED演讲:商业向善
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TED演讲:商业向善
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今年社企论坛首次设立了商业向善奖,全国有150多个项目报名,有18个项目入围,10个项目获奖,什么是商业向善?如何定义,企业如何做到呢?

主持人:今年社企论坛首次设立了商业向善奖,全国有150多个项目报名,有18个项目入围,10个项目获奖,什么是商业向善?如何定义,企业如何做到呢?今天我们请到了造点公益设计的合伙人谭静远以及三位嘉宾来分享。有请谭静远!   

    谭静远:大家好我是谭静远,站在这里我特别荣幸,因为我可以介绍一下我非常敬重的企业家,他们上台讲自己的故事,他们来自不同的领域,他们的公司从不到5人到150人,他们有什么共同点呢?他们都在企业里面做了一个商业向善的决策,并且实施了,所以听他们带来分享。第一位上场的是非常年轻的初创公司,我们请他来讲讲是怎么做到商业向善的,我们有请吴斌。  

    吴斌:大家好!我是印萌的创始人吴斌,不知道大家是否记得大学打印店的场景,接下来请看一段小视频。

    (视频)

刚刚的视频可以清晰的看到,打印店通过安装印萌可以升级为自助打印店,对店家来说,学生自己打印、自己付款、自己走,完全不用店家干涉,每一张纸都是先支付再打印,没有任何损耗,对于学生来说,可以用电脑自助、手机自助和预约打印,打印变得方便快捷,综合计算,一家店装了印萌可以节省近十万元。                 

我们的产品主要分为三个板块,打印店、学生、和企业主,技术难点是需要适配所有的电脑操作系统、打印软件、打印驱动,现在市面上所有的机器都可以用印萌做在线升级。除了提供整套系统,还为店家提供了供应链和运营。

我们这个团队为什么会做这个事情呢?起源于2014年获得广东省创青春公益创业大赛金奖,在学校拥有第一家门店,我们当时向学生回收废纸,然后再生产再生纸张用于打印,形成三方联动环保平台,我们这个模式得到了学生和老师的一致好评,所以在2014到2017年一共在广东开设了21家做环保打印店,在开店过程中发现了打印店7点半到10点半,招人难,财务管理特别困难,所以就做出了整套自助打印系统,2018年3月份将公司逐步转型为互联网科技公司,不再经营实体店,2019年开始将这个系统完善好以后向全行业开放,在短短一年不到的时间发展了1800多家店,

我们第一阶段的客户群体是全国12400多家高校打印店,每年市场规模大概60亿,保守估计需要消耗600亿纸张损耗;其中3%因为错打和误打损耗,目前通过后台数据,印萌每天可以节省的纸张可以少砍伐650颗五年以上的大树。

我们怎么将环保理念和商业模式结合呢?首先是每一张纸都是先支付后打印,不存在多打错打,合作门店多是使用再生纸,每个门店逐步变为回收点,我们回收的废纸可以运到造纸厂生产再生纸。

在发展过程中我们团队慢慢形成了自己的优势,拥有自己的专利和一套成熟的市场打法,目前我们覆盖全国788家高校、1833家打印店。

我们做了那么多的研发,投入那么多力量,我们怎么赚钱呢?第一阶段是向店铺收取年费,后面还有增值功能,因为我们控制了所有打印店的桌面广告,可以作为精准广告平台,当店铺规模达到一定程度,可以做采购和金融,那时候想象空间也会变得更大。

能被打印出来的东西都具有价值,希望印萌能够通过打印积累自己的文件库,知道入学需要打印什么,毕业需要打印什么,每一种需要打印的东西在我们这都可以找到,我们和百度文库和百度网盘达成了合作,线下的打印店可以去体验了。

    我们规模扩大以后得到了更多合作伙伴广告主的认可,像智联、华图、京东等都是印萌忠实的伙伴,他们复购率非常高。印萌有今天离不开团队六年来对这个行业的坚守,我的搭档是大学七年的同学,从大学一直到现在,我们的产品和技术是从腾讯出来的。

    我们第一阶段解决的是大学纸张的问题,第二阶段是希望把技术赋能到社会图文店和办公打印,就是从600亿张纸到10万亿纸的过渡。

    印萌通过技术帮助传统打印店升级,希望通过我们的努力,每年为国家节省数10亿张纸的损耗,减少树木砍伐,给大家更茂盛的森林,印萌一定会恪守当初的初心,向光而行。

    谢谢大家!

    主持人:谢谢吴斌,分析他们这个案例我觉得他们有一个特别好的后发优势,也就是要做一个新的事,这个新的事情把我们的环保理念放进去,可能一开始打印店选择他们的服务是为了数字化生意,但通过再生纸、环保回收自动被放进去。

    接下来看一个没有那么年轻的企业,接下来有请伍兹贝格董事合伙人黄女士来讲讲。   

    黄馨谚:我是来自伍兹贝格的全球高级董事合伙人、上海工作室负责人黄馨谚,今天我演讲的题目是设计就是领导力。

    这是刚刚过去的八月伍兹贝格成立150周年的生日。庆典是在创始人伍兹和贝格先生1869年设计的第一座建筑阿德莱德圣彼得大教堂中举行的,在这个充满仁慈和爱的建筑物面前,我在思考,是什么力量引导我们这个企业走过150年的风雨路程,并让我们在全球化的今天,仍然向更远的目标,探索着创新的途径?正是我们在不断变化的经济环境中,坚持不变的价值追求,即设计以人为本,为人创造美好的生活的同时,用设计的力量推动社会的公平与进步。我们在全球15间工作室中倡导多元融合,提倡跨领域共益合作,我们拥抱科技发展,将“超空间”大数据作为理解、分析用户行为的新工具,以创新的方式为我们的员工、客户及其他终端用户打造更美好的世界。

    今天我分享的是我们上海工作室为真爱梦想基金会设计6.0版未来教室的案例,我更想分享的是作为一家全球设计公司,我们如何用设计思维(design thinking)将我们的核心竞争力即全球设计智慧,来解决中国本土的社会问题,最大化发挥商业向善的影响力,为员工、企业、社群创造更多可持续、有意义的商业价值。   

真爱梦想是一家致力推动素质教育,发展促进中国教育地域间均衡的公益组织。

而推动素质教育与我们这样一家设计公司又有什么关联呢?

我们是在2015年一场教育论坛结识真爱梦想,为基金会的理念“让每个孩子自信从容有尊严的成长”所感动,主动提出愿意义务为机构奉献我们的设计智慧。这时正好基金会准备推动未来教室设计项目,改善现有教室的空间条件,我们也感到伍兹贝格的全球化视野和教育领域先进理念可以给予基金会专业的帮助,这才参与了未来教室6.0版本的项目设计。

伍兹贝格通过前期调研、内部设计竞赛、工作坊、网上投票、专家评审等阶段,首先在上海平和学校落地了一个实验性方案,经过1年半试用并对学校、真爱梦想基金会及师生进行回访与复盘,最终迭代出梦想教室6.0版本。2017年 - 2019年,这个标准化空间已复制到714所学校,约71万师生在这个“以孩子为中心、富于交互的绿色环境”的梦想教室中获得更公平的学习机会。

小小的教室空间设计中,我们整合调动10余家行业资源,包括机电顾问,灯光顾问,家具厂商,共同参与项目头脑风暴,扩大了公益机构和公司影响力,扩展了合作伙伴的领域,帮助伍兹贝格正式进入到了中国的教育领域市场。

我们年轻的设计师们也充分展现了浓厚的兴趣和极高的参与度,我们员工有超过45%拥有硕士学历及海外留学经历,他们希望服务的公司不仅可以为他们提供一个平台发挥自己的才能和潜力,更希望在这里找到工作的意义和归属感。我们欣喜的看到,在当年员工满意度调查中,我们员工对企业的满意度达到85%,远远高于我们的行业水平。

伍兹贝格全球工作室还有众多有意义的CSR项目,如用线上线下互动思维设计社会之家。我们用共益设计工作坊方式,与医生、护士、家属一起为临终病人设计一个温暖的安宁病房也在落地之中。在中国,我们借助全球化价值观,以设计智慧承担起社会责任,用全球经验更好地解决当下的社会问题,将挑战转变为商业机会,形成“以商业利益反哺社会共益,以社会问题驱动商业创新”的良性循环。

于伍兹贝格这样一家创意驱动型的设计公司,我们相信,我们每一次将空间使用者作为核心,去创造激发人们对幸福生活向往的空间和建筑时,我们就是用向善的心将设计变成一种领导力。设计思维可以帮助我们解决从前无法解决的问题,突破从前无法触及的圈层,让我们在商业文明和商业创新的路上越走越远!谢谢大家。

    主持人:接下来上台的三个企业规模逐渐变大,现在到了规模最大的一个集团。  

    彭志坤:大家好!我是爱尔眼科医院集团的彭志坤,非常高兴有机会与各位分享爱尔眼科商业向善的故事。

大家都知道眼健康对每个人的重要性,人脑中约80%的知识和记忆都是通过眼睛获取的,然而,如收割甘蔗、打板栗等最普通的农村劳作场景,都极易造成农民划伤眼角膜,导致中国目前有400万角膜盲症患者,并以每年10万例的速度递增。

世界卫生组织最新发布的《世界视力报告》显示,全球超20亿人视力受损或失明,其中至少10亿人是因近视、远视、青光和白内障等眼病未能得到必要的治疗所致,至少有8亿人因为没有适合的眼镜面临生活不便。在我国,70%的眼科医生集中在大中型城市,而70%的眼病患者却分布在地级以下基层地区,眼科医疗资源分布不均。由于缺乏健康意识、医疗路径以及就诊资金,基层眼病患者不能得到及时的诊疗救治,导致中国成为世界上盲和视觉损伤患者最多的国家之一。这是爱尔眼科一直以来致力于解决的一个社会“痛点”。

我先简要介绍一下爱尔眼科。爱尔眼科于2002年正式成立,目前拥有分布在中国、欧洲、东南亚的三家上市公司,拥有共有5000名眼科医生,35000名员工,服务覆盖的人口达到30亿。这样的发展规模和态势也是基于对民众眼健康需求的整体考虑和回应。

为了解决眼科医疗资源分布不均的问题,爱尔眼科成功探索出 “中心城市医院—省会医院—地级市医院—县级医院”的“分级连锁”模式,推动以地级市、县域为重点的网络布局,在全国范围内建立了400多家眼科医疗机构,并通过培训促进基层眼科医生诊疗能力的提升,实现了优质眼科医疗资源的最大限度下沉。爱尔眼科的四级医院之间构成衔接紧密的眼科医疗网络,上级医院给下级医院提供技术支持,下级医院的疑难患者可以得到集团专家内部会诊或转诊到上级医院,整个系统良性循环,提高了资源配置效率。

同时,爱尔眼科结合我国国情,创新实施了“交叉补贴“模式,用通过提供国内外知名眼科指定专家就诊、全球同步诊疗、VIP高端一对一住院等高端医疗服务所获的利润,补贴低收入群体,为金字塔底部人群提供低收费甚至不收费的眼科普惠基础手术,满足他们的基本眼科需求,让偏远基层的眼病患者也能享受到便捷、优质、可负担的医疗服务,从而尽早解除眼疾,改善健康与生活质量,从根本上极大缓解了基层眼病患者看不上病、看不起病的现状。

世界银行集团在其官网发表案例报告《中国防盲:爱尔眼科医院的故事》及《爱尔眼科:通过高效管理帮助千百万中国人获得清晰视力》,全面介绍了爱尔眼科的商业模式、先进技术和核心价值观,阐述了爱尔眼科作为中国最大的非公医院集团,长时期、高效率、低成本、大范围地解决中国防盲治盲问题,帮助政府实现公共卫生目标,称其是值得广大发展中国家参考借鉴的成功模式。

“‘分级连锁’ + ‘交叉补贴’模式”的成功实施,使爱尔眼科迄今已累计为60多万名低收入和贫困患者解除了眼疾,使他们通过手术得以重见光明,让至少1.2亿的地市级以下基层民众从眼健康的宣传科普教育和检查中受益,能够及时了解和掌握到自己的眼健康现状。随着爱尔眼科经营网络的继续下沉,未来将使得中国上10亿人口实现不用花费更多的时间和路程,在身边就能够实时了解自己的眼健康状况并非常便捷地接受治疗。

在推动解决国民眼健康问题的同时,爱尔眼科也逐步赢得了公众的信赖和政府的支持,品牌影响力不断扩大,实现了自身规模化、可持续的发展,营收持续十年保持30%的增速。2018年,爱尔眼科全年门诊量1000万人次,手术量565万例,业务量在全国遥遥领先,营业收入超过100亿元。其中,白内障手术总量高达40万台,占全国手术总量的近11%,意味着内地平均每10台白内障手术中就有超过1台是在爱尔眼科旗下医院完成,充分展现了非公眼科医疗机构在防盲治盲进程中发挥的重要作用,也足见患者对爱尔眼科的信赖和认可。

随着服务人群和范围的不断扩大,爱尔眼科将围绕“使所有人,无论贫穷富裕,都享有眼健康的权利”的使命,朝着“百年爱尔”的目标不断迈进,向所有收入水平的患者提供更有效的眼健康服务,助力政府实现“普遍眼健康”的公共卫生目标,为实现联合国可持续发展目标做出更大贡献。

    主持人:大家听完以后,我们再给三位鼓掌!我们这个环节是商业如何向善,这里面的关键词是“如何”,因为我觉得对于在座的人来说,已经不用问为什么的问题,我的工作有一点奇怪,我是设计师,我和同事做的事情就是帮助企业去设计新的产品和服务,使得他们可以更同时满足商业的追求和社会价值,我们今天想和大家补充一些关于我们对于如何做的发现和思考。

    第一,我们如何在一个商业的环境里启动一个关于向善的对话,我们看这张图,可能很多人见过,这三个东西有人需要、有商业效益、技术可行中间交接的地方是什么?可能是创新的空间,这个图是完整的吗?如果只是找到这个交集可能会出现什么?让孩子沉迷的游戏会出现在这中间吗?因为是有人想玩的,我们会去设计这样的东西,我认为在单纯的模型,它可能带来一些其他问题,比如说商业模式里是否带来环境问题,他短期需要一个东西,为他带来健康影响等等,怎么办?刚刚那个图应该被更新,如果把有需要的圈重新画一下变成社会福祉会怎么样?可能它中间交集的地方不太一样了,这个听上去很虚,我举一个具体的例子,发生在一个网约车公司的会议室里,这个网约车公司有一个商业诉求想做亲子出行市场,他想怎么能在这个市场里扩张,传统做法是什么?我们做市场研究,我们去看家长孩子出行有什么需求,把家长的需求列出来,我们分析出来,我们可以从这里出发设计新的亲子出行的服务,这个时候团队内部有新的声音,他们觉得当我们看亲子出行的市场。当我们看这个市场的时候,我们会把这个人群当做一群人,可能这里面会出现一个最重要的社会议题,他们想到的是儿童安全座椅,大家可以看看这个数据,大家知道在中国的普及率很低,网约车可以低门槛地让中国的家长孩子体验到宝贝安全座椅在小车上的体验,普及使用座椅文化的第一步,当人的需求和社会服务部相等的时候,企业可能要做一个有引导力的决策,这个时候可以想这个里面的商业模式是什么,怎么设计服务,让消费者愿意付费。

    大家可能会问到社会福祉太虚了,怎么去挑选议题,这个点上,我们可以参考做得很优秀的企业,这是一个饮料的品牌,他们是怎么挑选议题的呢,前两天问到了客户怎么选深耕了十几年的社会议题,他们说很简单,我们的生产资料是水,乡村是新兴市场,客户群大部分是女性,从这三个蓝色的字是商业原理,他们就转换成了社会、利益的词,转换成社会议题,大家看对应有相应的SDG、评估指标,我们用什么工具去做都有了。

    我们选好议题之后从哪开始,我可能只是某一个部门某一个人,我们看各个企业有各个环节、功能、部门,偏左边是资源类,偏右边是面向消费者端,中间有我们的产品服务,刚刚听到的三个案例,比如说印萌是在核心技术上有一些升级,他是技术性解决方案,反映到产品服务商,让它的打印店店主在服务上直接选择,有更环保的方式,伍兹贝格在品牌营销商,因为他们拿出了免费的服务,这帮助他们打一个新的市场,爱尔眼科最重要的是瞄准新的目标客户群,一些付费能力比较弱,但我们就是想做他们,我们在渠道上要创新,要到乡镇,我们今年入围商业向善奖的还有另外的企业,每个模式都不一样,这个是没有唯一的套路,企业家最厉害的就是从这里面找到机会。实际上需要改动的套路是各式各样的,需要大家再去寻找。

    我就讲到这里,谢谢!

编辑:刘佳雨

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