何江颖:如何提高公益人才的领导力
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何江颖:如何提高公益人才的领导力
提要
何江颖女士表示:很多项目在和公益机构会从他的入门、高管,到终端做一些领导的发展,包括让他们个人有一些自我的意识。现在国内发展很迅猛,很多的公益组织,越来越变得管理化,人才素质在提高,希望同仁们一起努力

以下内容来自“应然 实然——高校公益教育的创新探索”主题论坛速记稿整理,未经嘉宾本人审核。

何江颖是光辉国际上海分公司的高级合伙人,也是光辉全球生命科学市场和非营利组织的成员之一,她在人才管理、领导人培训、组织架构发展这些领域拥有着全球视野和丰富的经验。

她的演讲主题是:如何提高公益人才的领导力,以下为演讲实录。

各位领导,各位同仁,各位朋友,各位同学,大家早上好,今天真的非常荣幸能够来到这里。回想一下,我是在10年的时候回国的,以前也算是在国外待了很多年,在这十年的过程当中,我发现国内的慈善机构、非营利组织有了飞速的发展,而且从它的规模、管理、人才的培养方面来看确实是不可一日而语。我的全职工作是负责亚太区的生命科学行业,但是也花了一部分的时间为公益组织非营利组织招募好的高管,包括大的国内国外的几家慈善机构的总裁,骨干核心人物。所以我今天少讲一点理论,多给大家分享一下在实践实操过程当中一些发现,还有对于人才的发展和未来的慈善以及公益组织的人才趋势是什么样的。

我们看现在是未来的非营利组织,其实这个非营利组织里面除去了政府,还包括了公益以及一些协会,甚至以非营利为目标的一些教育的机构。传统的用解决问题以达到需求的方式已经不再满足持续化的管理了,必须要有战略性,然后把它作为永久性的慈善或者是营利组织,这是第一点。

第二点,很多的非营利组织或者是公益组织是有募款和发展的需求的,对于这种机会主义的随时、随机性的募款,现在的企业有了更好的长期的有效的管理。由于现在的技术和信息时代的发展,对于这种非营利组织的管理,一个是从各个层面参与的有爱心的人,他们对于公益的发展的了解,让他们能看到每一个步骤的影响。第一个方面,因为现在大数据、信息无处不在,所以组织的管理,包括对于一些人员还有领导的反馈,有更有效的实时性的发展。

那么,公益组织面临的挑战是什么?主要是四个方面,第一是有效的资源,因为虽然有一些公益组织是有国家的拨款的,但是大部分是需要通过捐赠和募款来提高运营和人才、资源的匹配,这对预算来说是一个很大的挑战。第二点,是报告的影响,所谓报告的影响就是怎么样衡量公益组织是有效的,它是否达到了大家的期望值呢?目前没有一个很一致的评估,包括审计方面,对于捐赠没有统一的管理。目前国内有几家比较大的公益组织在用国内外的会计师事务所对他们的报告进行审计,但是大部分没有一个系统的报告和管理,这就让大家对于他们的有效性有不一致的讨论。

第三点,缺乏战略计划。不管是教育、扶贫、健康等等方面,正因为我们认为在某些领域是有需求的,所以开始做这件事情,可是发现比较杂乱,没有长期的规划,这就导致过了两三年之后就举步维艰了。

第四点就是雇佣和留住员工,我招聘了很多的总裁,他们都是降了薪去加入的,但是很多人觉得,我们有爱心,有热情,但是怎么样去持续。很多时候会招聘一些年龄不大充满爱心的大学生,但是工作一段时间他们就走了,培训历练之后就到别的企业去了,所以雇佣和留住。而且怎么选拔这样的年轻人,是在利用这个平台,还是真心的要做贡献?在这个过程当中都是要慎重的考虑和培养,基于对于他们的负责,也让他们对公益有负责。

接下来公益的领导者面临什么样的挑战呢?我们发现公益里面,确实有点缺乏对于绩效的评估,可是又不是营利性企业,为什么要绩效呢?我们是讲社会影响力。但是因为没有评估,总裁或者是领导团队向董事会汇报的时候,并没有完全的责任,没有时间节点的控制。42%的公益组织,并没有一个真正的人才评估的体系,包括招人和发展都比较随机一些。但是越来越多的公益企业在和不少的企业和人力资源培养的机构合作,不一定要花很多的钱,但是是一个文化的培养。

第二点是说高燃耗率,什么意思呢?就像刚才讲到的,很多的爱心,很多的热情,但是要有持续性,所以50%的员工都感觉到他们有点精疲力竭,因为很多时候没有很大的资源,持续做两到三年就会感觉自己身心疲惫,怎么样通过对于团队的匹配,包括对外部资源的利用,做到对于自己内心的不断充实和强大。

第三点是挑战在哪里呢?——招聘和留住员工。招聘的时候都是招聘,现在都说要使命感强的,要愿意奉献的,没错,没有这种精神的人也不会来做这个。但是单纯的靠奉献精神不一定让员工工作更久,到底还是要看什么样的能力,什么样的素质。再一个怎么样激励这些非营利组织的员工呢?不是光讲钱,因为也没有多少钱,所以更多的慈善机构讲非物质的,给他们发展和一些精神上的鼓励,让他们感到成就感和满足感。

第四点是说现在的很多公益组织正在进行继任计划,但是只有不到1/3的在做继任计划,所以出现了断层。通常我们的误解就是把高层的核心骨干做好,其实继任计划要从上要做到下的,尤其是新生力量进入到公益组织,这样才可以让我们的血液有新的补充。

刚才讲到了要看到未来发展的趋势,培养好的人才给公益组织从选拔和培养方面应该注重什么方面呢?首先看一下这个公益组织的未来领导是什么样子的,大家看到这个照片不陌生吧?这就是硅谷钢铁侠——埃隆马斯克,他是带来了未来的营利组织的一个机构里面的形象,尤其是在数字化在颠覆型的信息时代,我们要的这个人的素质是什么呢?首先他要有好奇心,能够承担风险,能够适应,有信心。这就是他学习能力很强,愿意尝试很大风险的东西。这就是我们讲的四个主要因素里面的学习力。然后是驱动力,企业里面一定要以绩效为导向,要回馈投资人,所以我们可以看到有结果导向,有战略眼光,同时要能提升战略度,要让大家觉得非常有动力,不定性管理和管理创新。

接下来看到的能力是说这个人不能依附于平台,而是要有自己独立的能力,不要太过于依附这种架构,另外要能接受挑战。就是我们胸中熊熊燃烧的烈火到底是什么呢?是说这个人愿意接受挑战,不断的创新。对于公益人才是什么样的呢?其实我刚才已经提到了有三点,有特质,有驱动力,有能力,还有经验。这就是我们通常招聘人的叫全人模型。招聘的时候会发现我们要的是有募款能力的,项目计划和管理、能够做推广公关,跨三界,现在是说能够在政府,在非营利组织公益组织和营利组织工作过,他们对于企业对于这些人非常的了解,这是非常重要的一些经验,但是大家更多的忽视了我们对于特质驱动力和能力方面的关注,尤其是在大学或者是中级领导的选拔和高级领导的培养过程当中。因为在做企业或者是公益的时候,很多时候这个人的动力到底是什么,驱动力的话可以看到是为了社会的创新。然后要有激情,同时我们发现这两个其实就是战略眼光和提高他人的参与度和营利组织是一致的,必须要把各方面的人才聚拢在一起,但是作为慈善机构,更多的要有激情和社会的创新,同时要有社会的影响力,而不是以指标和纯粹的业务导向为主。再一个是特质,适应能力要强,容忍度要高。还要有通例性、影响力和弃而不舍的精神。

接下来我们提到了能力,这里面的团队管理、问题解决,有社交、沟通和执行力。这些东西大家看着感觉这不是想当然的吗?但是并不是这样,因为有很多的能力可以选择,另外有一些是可以培养的,有一些是特质先天而来,我们经过了青年期和一些初期的成长,它就已经基本定型了,比如一些特质包括适应能力,自我素质问题。有些能力后天可以培养的,包括现在的大学生怎么教他一些技术性的东西,怎么做PPT什么的都是要注意的。因为我们用了这些模型,再加上对于人的培养的话。所以很多的项目在和公益机构做的时候,就会从他的入门、高管,到终端做一些领导的发展,包括让他们个人有一些自我的意识。现在我们看到国内发展这么的迅猛,非常开心,而且我也看到很多的公益组织,越来越变得管理化,人才素质在提高,所以我希望在座的领导朋友和同仁们一起努力。

结束这个话之前,我想引用泰戈尔讲的,他说:生命被赐予了我们,我们通过给予而赢得它,这是我们所有做公益的人共同的心愿和理想,谢谢大家。

编辑:陈靖雯


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