导  读：

廖瑾（陕西纯山教育基金会副秘书长兼总干事，陕西纯山公益事业促进中心理事长）认为这次疫情所能带来的启示之一是，无论是组织，还是个人，都需要做好面对更多不确定性事件/风险的准备，而转换固有思维，提升灵活性，突破限制，采取行动，是打破无力感、郁闷的积极路径；从中，组织可以探索创新，更好地回应社会需求，参与解决社会问题，个人则可以发现一个逐步提升的自己，更好地学习爱与被爱，更坦然地投入生活和工作。

01有的组织注册了，没有什么活力；有的组织没有注册，却有活力

CNC-COVID19：你是正式注册的社会组织里的负责人，而在这次疫情期间，你主要以志愿者的身份参与到抗疫救援的自组织社群中，例如“武汉银杏在行动-制氧机捐赠”小组。从你自己的体验和观察来看，自组织社群行动和正式注册的社会组织比起来，主要不同在哪？

廖瑾：我觉得注册和非注册的社会组织没有绝对分野，比如说哪一个更好或是不太好。是否得到了法律上的注册，不是决定这个群体或组织活动的关键因素。有的组织注册了，没有什么活力；有的组织没有注册，却有活力，所以关键的点不是组织是否得到了注册。

从这次疫情中我自己的观察来看，在疫情响应方面，注册的社会组织因为束缚比较多，行动起来比自组织要复杂。自组织诸如车友会、读书会或民间自发的志愿者团队更活跃一些，这些组织的建立是基于人，因为有那样一群人所以会经常有一些组织的活动，一般是基于QQ群或微信群来联系，对其而言，疫情响应相当于是另一种新的活动形式而已，对自组织本身的组织结构没有什么冲击。

但对于已经注册的社会组织来说，尤其是业务范围不直接与救援有关的，在参与紧急的灾害响应时，原有的工作程序反而可能会变成一种束缚。这次疫情所带来的情况是不确定的，对全世界而言都是一个非常大的“黑天鹅事件”。我们已经确定好的业务范围怎么能预见到未来发生的不确定性事件？ 此外，许多注册的社会组织的行动也有地域上的困难，比如不是武汉在地的组织，之前也没有参与救援的经验，面对疫情大多是不知道该怎么介入和回应的。还有，已注册的社会组织中的工作人员都是专职的，如何调动他们参与志愿行为呢？绩效考核、薪资分配等等制度都可能变成约束。

所以，这一次从对疫情的响应速度上来讲，自组织如物资派送、志愿服务等的基层志愿者组织反而要快于一些注册的社会组织。但注册的社会组织也有自身的优势，比如它们可能在最开始的阶段未能及时参与疫情响应，但凭借自身的专业性和对社会需求的敏感性，它们可以很快重新认知事件，并寻找解决方案，而且在善款的募集、资源的调配和公益行动理念等方面都具有自组织所不具有的专业性。

CNC-COVID19：“武汉银杏在行动-制氧机捐赠”小组中没有正式注册的社会组织那样的“领导者”角色，参与者都是志愿者。在这样的社群中，面对非常紧急、迫切的社会需求——在当时情境之下，制氧机能否顺利捐赠、及时运及，可能直接关乎一些患者的生死——它是怎么把人凝聚起来、运转起来并产生切实作用的呢？

廖瑾：在制氧机项目里面，大概有20多位“银杏伙伴”参与，每一位银杏伙伴背后都有一家甚至多家公益组织，他们可能是负责人或者是发起人，但在疫情期间，他们都很少是整团工作，而是以个人志愿者的角色来加入。这就反映了之前我提到的问题，即使是公益组织的领导者，也很难要求团队工作人员加入到志愿行动中。

我觉得银杏伙伴参与救援小组是比较特殊的。银杏伙伴之间本身有很强的信任和链接，这是小组可能成立并运转的基础。这些银杏伙伴在参与抗疫救援之前，很多是认识的，有一定的相互交流和学习的经历，前期的信任基础减少了合作过程中的中间环节，提高了工作效率。但也有一些问题，我个人认为，很多银杏伙伴在他们自己的机构充当的是“脑子”的角色，已经不太做基础的、执行的工作，但在抗疫小组中，每个人都需要做具体的执行工作，简单来说，是让“脑子”去做“手”的事情；大家以前是从干具体业务开始的，但重新来做的时候，未免会有些生疏了。另外，制氧机小组中的人都没有在武汉，且对于整个生产链、物流是完全不懂的，在从事自己不知道的工作时，有很多“学习摔跟头”的经历。

在制氧机小组运作中，刚开始大家都是自由人，平级，没有谁可以去管理、命令谁，与此同时，每个人都不太清楚自己的定位是什么，而是能做的就上去做。后来，团队中有一些伙伴在关键的时刻站出来，做了一些决策和组织的工作，才逐渐使得小组在民主发表意见的基础上集中起来，然后在统一决策后各自补位，使事情有效地做好。

02公益组织做好应对不确定性的准备了吗？

CNC-COVID19：从你写的“抗疫支援2月谈”和“答友问”（文末有阅读链接）中，可以感受到，经过这次抗疫，你对公益的观念，以及全职公益人和正式册的社会组织的角色、作用和价值等，都产生了一些新的看法和思考，你用了“颠覆”“心里有些东西已经松动了”“解构”等一些表达。能再具体分享一下你的这些看法和思考，及其依据吗？

廖瑾：我觉得自己在文章中所写的东西不是新的发现和思考了，只是前几年人们讲这些，但由于没有像现在这样的一个情景，所以人们不太有实感而已。我认为这次的“黑天鹅”事件不过是验证了我之前相信的一些东西。

一是在宏观层面，面对不确定性，怎么可以让社会组织甚至行业的灵活性更高。组织机构如何面对不确定性是一个非常关键的点。两三年前我们在睿思协力营里就提到过，未来一定会进入一个“失控”的社会，有很多著作都有谈到这一点，比如凯文·凯利的《失控》《必然》、雷·库兹韦尔的《奇点临近》、纳西姆?尼古拉斯?塔勒布的《反脆弱》等。但是，公益组织做好应对不确定性的准备了吗？公益组织是否能有前瞻性的理念和方法来帮助服务对象、解决社会问题？

此次疫情让全世界的人都经历了一次震慑，可能疫情爆发前一周，大家还在兴冲冲地为工作、生活、学习做着准备，但疫情来临之后，有很多事情是之前没有想过的，比如“封城”。从一个城到多个城，世界仿佛进入了一个“停”的状态，这种情况在很多人记忆中应该是第一次。而像这种不确定性和完全全新的社会情境很有可能在未来会不断出现，无论是哪个行业，应对之，最重要的是灵活力。

对于公益组织来说，如果还活在过去，用一个僵化的思维逻辑去做项目设计、找投资方，再按照项目书的框架线性地执行，那可能要被时代抛在后面了。另一方面，对于资方来说，公益项目要更加灵活地回应社会问题，意味着公益组织的执行、运作和机构管理都更加非结构化了，资方又真的做好了资助“灵活性”的准备了吗？

二是在执行与解决问题的层面。公益行业前些年一直被很多人诟病，主要意思是大家都在圈内玩，好像很难突围出去。刚才也提到，我们一直将民间有活力的自组织和注册了的公益组织区分开来，似乎注册的公益组织比较厉害，没有注册的公益组织就只扮演了一些扶危济困的角色。但是，如果对疫情期间的社会力量响应进行回顾，会发现民间真正有活力的可能恰恰是那些在社群中成长起来的自组织。注册的公益组织应该怎样与这类自组织合作？如何让彼此成为协作的一部分？公益组织与主流公众建立关系，该学习和使用什么杨的新工具？年轻人用什么获取信息？抖音？B站？有与老年人喜欢看的大字公众号建立联系吗？如此等等都是在解决问题的层面需要有更多思考和改变的。

三是个人层面的起心动念。从人的角度来讲，这几年的工作经历也让我有了一些发现，不只是公益人，很多其他行业的人也是如此，在需要行动的时候，表示说动不了，原因有A到F的各种限制。从我自己的朋友圈来看，真正参与疫情支援行动的人可能只有千分之几，还有千分之九百九十的人没有直接行动，其中也有人表示“我也很想像你们一样做一些事情”，但他们最后都没有行动，可能就是被限制给绊住了。

但是，限制永远都有，如果社会没有限制，没有问题，那也不需要公益人了；如果把目光都盯着限制，那就会寸步难行。只有盯着一定要实现的目标，不断思考我怎么才能达到目标，而不是有什么限制让我不能达成目标，才有可能发现破局的路径。在这次疫情中，就有人是从一开始就想着去解决某个问题的，他们从不知道自己能做什么开始行动，做着做着就发现能做的空间越来越大。这就是行动者逻辑。

03转换思考维度，立即行动

CNC-COVID19：经过了这次疫情响应，作为一名注册的社会组织的负责人，从你所在的组织做起，你期待如何改进未来的行动呢？

廖瑾：我觉得对于公益组织来说，一个重要的思路是向互联网的思维转型。互联网思维并不仅仅是网络平台，而是有更大的逻辑理念在里面。互联网是一个扁平化的思维逻辑，它带给我们的冲击是扁平化、去中心化和粉丝经济。这些跟公益组织有什么关系？

举个例子，如果问公益组织的社群是谁，以往思路会认为公益组织的社群就是它的服务对象，比如做青少年教育工作的，我们的服务对象——青少年就是我们的社群，但这些青少年真的是一个社群吗？他们是我们的粉丝吗？它们是机构重要的合作伙伴吗？是机构的用户吗？我们可以像互联网企业一样不断地用用户数据去分析了解他们需求吗？好像不是这样的。可能很多公益组织只有概念化的服务对象，却没有看到用户作为一个人的需求和愿望。我们有没有过于标签一个人弱势的部分，而忽略了其立体性呢？

那如果在原有逻辑中，我们平面化、纸片化了我们的服务对象，那么在互联网思维下，我们应该做些什么来了解用户？应该设计怎么样的能够让用户买账的公益项目呢？我认为现在公益行业的工作模式与传统企业的生产链有些类似，发现需求—分析需求—形成解决方案—寻找投资方—找到资源—回应需求——解决问题，这是一个产品、风投和用户的三方逻辑。互联网思维是环状的，服务群体可能就是资方，组织提供的服务形式也应该不是外在的，而是在群体内部创造产品，比如说小米手机和米粉们的关系。很多互联网企业、知识产业公司其实已经跑在公益行业前面很远了。我们怎么学习，是我认为现阶段比较重要的。

刚才说了那么多的互联网，我们自己肯定是要向互联网转型的。未来时代是一个“后喻时代”，在其中，我们没有办法向前人和过去的经验寻找材料，而是需要更多地向年轻人、向未来学习。我自己的女儿12岁了，我经常会观察她玩什么，用什么，对于我们团队来说，让年轻人担任重要的角色做一些创新突破也是一个方向。

其次，重视社群。在互联网逻辑下，需要将受助人变成用户。从我们自己团队的治理结构上讲，我们正在经历一个打碎重构的过程，要将工作逻辑从原来的项目逻辑向到产品逻辑发展。

第三，远程办公新常态。我们团队2月4号就复工了，在家远程办公，3月中下旬才分批次到办公室。我回去的第一件事就是告诉同事做好长期远程办公的准备，这不是疫情下临时应急的做法，而是向远程办公常态转型。虽然在组织管理者方面，远程办公对于员工考核、任务分工、工作质量保证等方面在初期会产生一些压力，但同时这也是对团队结构的解放，如果真的可以实现无缝远程办公，那员工将不一定在一个城市甚至一个国家，这样组织招募人才的范围就更广了，工作领域和服务用户的基数也会更大。会有很多的新机会，这是目前我们机构的一些变化。

CNC-COVID19：在个人层面，在疫情中，不少行动者都出现过“无力感”“情绪濒临崩溃”等心理状态或情绪。你同时是一名专业的心理咨询师，你有哪些建议给到逐渐恢复到正常工作、生活中的行动者呢？

廖瑾：我认为有这样几个方面:首先是调整焦距。什么是调整焦距，就是要把我们的视角从原有状态里做一些调整。一要将目光从盯着限制到盯着目标转变，思考为目标的实现可以做些什么；二是将此时此刻调到未来。比如很多人焦虑孩子复学、自己复工，原有的计划被无限推后，可以想象一下，如果到了明年的现在，我们仍是居家的状态，那要做些什么？三是转换思考的维度。如果大家有一些无力感或情绪沮丧的现象产生，较多的是因为接受到了在宏观事件中无能为力的信息，如果从日常中的小确幸和小幸福来看，情况会不会好很多？反之，如果有人天天关注个案的悲惨状况，这时不妨将眼光调大一些，因为人类总是能过去的。

其次是立即行动。居家的人，如果没有什么可做的，就会越待越沮丧，越待越感到无趣。但居家并非是不能做什么的限制因素，只要我们想行动。行动是最能打破无力感、郁闷的工具。武汉快递小哥汪勇，在疫情期间从认为自己可以干些什么出发，承担医护的出行需求、联系餐馆等，渐渐地发展了志愿车队，经手的捐赠物资数量庞大，得到了社会的肯定与认可。三个月的时间，他通过行动发现了一个有领导力和号召力的自己。同样是居家几个月，有的人就能通过行动发现不一样的自己，有的人看了几十本书，有的人学会一门外语，有的人就能通过吃吃睡睡发现一个更胖的自己。无论是绘画、外语还是阅读、日记，以前忙忙碌碌无法实现的心愿，宅家的时候都正好可以实现起来，只要行动，我们总能发现逐步提升的自己。

最后是学着建立新常态下的优势视角。如果我们能接受人生本苦，接受未来是不确定的，接受疫情或困难是人生的常态，那反而可以平静下来，看看在这些经历中我得到了什么？举例来说，疫情期间，生活开支会减少，在省钱的同时是否发现了什么东西对自己来说完全不是必要的，可以重新思考什么是真正重要的，重新整理自己，建构自己的精神世界，何乐而不为？此外，居家隔离拉近了我们与家人的空间距离，这段时间也正是去与家人磨合，学习如果构建亲密关系，学习爱与被爱的机会。

总结一下，就是调整焦距、立即行动和优势视角，希望这些建议能帮大家解决一些点问题。

来源：爱德传一基金